韦尔奇先生“末尾淘汰”制留下的GE人

我在GE工作了16年，2002年加入的时候，韦尔奇先生刚刚卸任几个月，我并没有近距离与韦尔奇先生接触，但是每一个GE人都受他的影响。

在GE工作有两个最深刻的感受，一是涵盖航空、能源、医疗、金融等如此多行业的多元化公司能如此高效地管理，是GE对商业世界的一大贡献；二是GE的人才体系培养了一批极其聪明的人，每天都觉得怎么能多跟周围那些人学习。

两点也可以归为一点，人。

以前我在GE负责品牌、公关和企业文化，做过不少战略转型的文化沟通，价值观重塑战役，每次都会涉及一个问题，为什么GE这份工作会吸引人？

我自己的回答是：因为那些同事。

再往下问，GE人有那些共同的特质？

可以说一大堆，诚信、结果导向、追求改变，blablabla。

我会说一个词：对路。

对路的人是百般淘汰后留下来的。

韦尔奇为GE留下的最重要遗产，商业上叫“数一数二”，当年《韦尔奇自传》畅销的时候，连出租车司机都会说。

另一个遗产，叫末尾淘汰。每年都要把最差的10%强行淘汰，这在20年前是一个了不起的事情。

韦尔奇做事做到极致，绝不含糊，执行的时候也比较刻板。

刚刚退位时接受中国电视主持人杨澜的采访，韦尔奇给杨澜讲了一个故事。

退休后的韦尔奇到纽约第五大道逛街买羊毛衫，店里的经理认出了他，经理支开了其他店员，把他引到一个角落。

“韦尔奇先生，我看过您的书，您说要淘汰最差的10%员工，我现在店里有25个人，我一定要淘汰10%吗？

韦尔奇哈哈大笑：“是啊如果你想成为第五大道上最棒的销售团队，你一定要这么做。”

后来的GE还是有这样的原则，但是没有执行那么严格。我一直管10人左右的团队，也没有每年开除一个人，公司没有这样的硬性要求。

但是，末尾淘汰的机制一直存在。在商界，有人说这个制度好极了，有人说太残酷，我们跟很多国企交流时他们说，你们厉害，我们国企就不能这么干。

每年都有很多GE人离开，有的另谋高就，有的末尾淘汰，但公司不会宣布某人是被末尾淘汰，人们友好地离开，正如韦尔奇先生对待他手下的CEO高管。在他的退休晚会上，他邀请了不少被他请走的高管。

这样的制度保证了队伍的高效，每个人都必须表现出坚定的诚信，强大的领导力和专业能力。

放到一个工作场景，你很难想象开业务会议，航空、能源、医疗、金融这一系列的业务部门轮流汇报，听汇报的CEO要对每个陈述人当场提问、评价。

听GE高管业务汇报是个享受，顶级商业思维的碰撞，每一位陈述人都必须在20分钟以内对市场环境、竞争对手、业务目标、业务挑战、人才发展等提出洞见，战略清晰、逻辑清晰、数字清晰。

这样的陈述在全球最高级的年度执行官会议，时间是每人8分钟。

超时怎么办，如果你自己还感觉不错，下面的人都会同情地看着你，老兄，你完蛋了。

业务汇报人最害怕的是被提问，韦尔奇最喜欢做的事就是当场挑战陈述者，让人下不来台，他深以此为乐并时常炫耀，这其实是培养人的最好方式。

韦尔奇以后的CEO不像他那样挑事，但是提问也异常犀利，令陈述者汗颜。

特别是刚刚担任业务负责人的领导，比如从工业系统调到能源，从风能调到金融，情况不是很熟，客户还没充分拜访，汇报很紧张。

CEO如果问一句，你们最大的10个客户共同的挑战有哪些，我们有什么现在和未来的产品能帮他们解决？或者更具体，某某客户会不会牺牲今年利益做业务升级？陈述人有时候就接不过来。

应付这种局面，陈述人经常带一个业务负责人，如财务、销售、制造、研发等，坐在后排，帮自己老板回答问题解围。

我当时在GE中国，经常参与中国区业务负责人给全球CEO的汇报会，有时候犯个坏，说领导行程紧凑，能开会的地方空间有限，陈述人自己来，不准带下面的CFO或其他助理。

他们可能恨我们，但是在GE，一人顶住是必须做到的。

GE的人才体系让很多企业羡慕，比如Session C人力资源评估。

这个每年都有的流程包括每个经理向你的老板和人力资源负责人做团队每个人的表现评估，包括你的接班人是谁，为什么，你准备给这个接班人提供怎样的成长机会，是参与管理全球项目，还是调到其他业务部门锻炼，等等。

GE的人才体系也引起中国政府的关注，在长达十多年的时间里，GE和中国政府最高人力资源管理部门一直保持合作，每年都有国企的高管到GE总部的克劳顿维尔企业管理学院培训。

后来还做了反向交流，GE全球高管到中国来参加两周培训，在北大光华管理学院上课，拜访中国顶级企业。

我记得随GE全球CEO与中国领导人会谈，他们都提起，中国共产党的人才培养机制，与GE的人才系统有很多不约而同的相似之处。

比如每个领导人都要经过基层、不同岗位、不同业务、不同区域的历练，然后放到更高的岗位。

这与美国政治领导人成长的体系不同，美国政治家可以不经过各种岗位的历练，可以从从律师直接做州长，从企业家直接当总统。

GE选人培养人的体系，就是造就了一批让你觉得对路的人。

有洞见，没废话，各种难事，办了就办了。

所有的人都直来直去，所有的会议都是嘎嘣脆。

一小时能解决的问题，绝不会花两小时，甚至半小时就搞定。

这也是很多GE人去了其他地方不习惯的原因。

我们有好几个超过500人的前GE人群，大家在群里对现有雇主都保持职业的尊重，但私下里会抱怨，这里废话太多，关系复杂，政治斗争险恶，不能太直，又没学会装。

我经常跟前同事说，离开GE后第一个工作肯定不适应，过渡一下，到第二个第三个就好了。

关于人才，最后说一下GE的HR， 这些人阅人能力强，极其专业，有点高冷，他们见过的事情太多。

你可以写出详细的岗位要求，但是你没法说明什么样的人跟你对路。

HR就可以找到这样的人，不是跟你对路，是跟GE对路。

我们有时候说起一个高层，说他非常GE，含义较多。

有一次，一家公益组织让我找公司的招聘经理帮助招几十个暑期支教大学生，我找到人力资源部门，他们高冷地说好吧帮你办了。

最后8个HR经理用一个周末，面试了好几百大学生，找到了公益组织需要的人。

后来公益组织理事长说非常感谢啊，你们公司HR效率真高。

她还说，我们都发现今年的大学生志愿者素质比以前高很多呢。

这里面的秘密，应该要追根溯源到韦尔奇先生。

有人说GE已经今非昔比，这个世界一定是以成败论英雄。

GE的遗憾，GE的过失，太多的争议留给明天。

今天，我们怀念韦尔奇先生，怀念在GE的好时光。

作者2002-2016年在GE中国担任品牌传播总监